blog

“Het gaat niet alleen om rechtvaardige verdeling van eerbewijzen die onvermijdelijk verschil maken tussen mensen in een gemeenschap (…), maar ook om respect voor de verschillende bijdragen die mensen leveren aan een organisatie of groep. En daarmee om respect voor iedereen.”

Met deze fraaie uitspraak markeert Jan Vorstenbosch, voorzitter van de Nederlandse vereniging voor ethici, de kern van het zogenoemde Ajax-dilemma. Een dilemma, waarbij de Griekse koning Agamemnon een verkiezing organiseert om te bepalen wie de meest waardevolle soldaat in de strijd om Troje is. Een ‘wedstrijd’ tussen Ajax, de fysiek onverslaanbare, of Odysseus, het brein achter de oorlogsvoering.
Een vrijwel onmogelijke keuze vanwege de totaal verschillende bijdragen van Ajax en Odysseus aan de overwinning. Desondanks wordt een keuze gemaakt, komt er een ‘winnaar’ uit de bus en wordt méér schade aangericht dan bedoeld en verwacht.
Het is onontkoombaar dat keuzes verliezers kennen. En verliezers voelen zich vaak tekort gedaan. Of oneerlijk behandeld. Niet gehoord. In hun eer aangetast. Op het moment dat genomen besluiten niet worden begrepen, geaccepteerd of gerespecteerd voelt dat als verlies. En het is Ajax die deze strijd verliest en dit voelt als een verlies van zijn eer.
In dit corona-tijdperk moeten ingrijpende keuzes worden gemaakt. Keuzes die tot stand moeten komen op basis van een wirwar aan, soms tegenstrijdige informatie. Data en wetenschappelijke inzichten worden gewikt en gewogen, op ‘waarde’ geschat en van voorspellingen voorzien. Dat zorgt voor dilemma’s. Zoals bekend worden dilemma’s getypeerd door hun onoplosbaarheid. Het hanteren van dilemma’s vraagt om weloverwogenheid: het afwegen van belangen en het geven van betekenis aan waarden. Oók morele dilemma’s vragen om besluitvorming. Om verder te kunnen. Om kaders te markeren en perspectief te schetsen.
Eens temeer blijkt dat de houdbaarheid van besluiten beperkt is en dat genomen besluiten voor nieuwe dillema’s zorgen.
Keuzes maken is onlosmakelijk verbonden aan leiderschap. Moeten kiezen is angstaanjagend doch de ware leider zegt nooit: ik heb geen keuze. Leiders verschuilen zich niet achter procedures of tradities, of achter oordelen en ideeën van anderen. Zij verschuilen zich niet achter regels.
Hoe kunnen leiders het verschil dat eer maakt en het gelijke respect dat iedereen toekomt met elkaar verenigen?
“Zij moeten in staat zijn om unieke vermogens en bijdragen te waarderen, gepast respect tonen voor al die dingen die een mens tot mens maken en aandacht hebben voor de behoeften van de samenleving als geheel en de verdiensten van het individu.” (Paul Woodruff – Het Ajax Dilemma)

Mei 2020

“Wij zijn de politiek” en “Het einde van de natiestaat?” Met deze titels beloofden inleiders Daan Rovers en Wil Derks tijdens dag 2 van Academie Permanent op voorhand stof tot nadenken. Een college over politiek, representatie en macht.

Rovers (“denker des vaderlands”) en Derks (Netherlands Institute for Multiparty Democracy) betoogden vanuit geheel verschillend perspectief over de risico’s van ons democratisch bestel. Kunnen we nog wel spreken van een volksvertegenwoordiging? Zijn burgers nog wel aan zet, vertegenwoordigd, betrokken? Hebben bestuurders zélf het stuur nog wel in handen? Wie bestuurt ons land eigenlijk? Wie is ‘de politiek’?

“Politiek gaat over het actieve leven van de burgers in de polis en zou onderdeel moeten zijn van het leven van alledag…..” aldus Daan Rovers. Rovers gaat in navolging van Socrates, Plato, en meer recente denkers als Hannah Arend op zoek naar essentie en moraal. Wat is een goed besluit? Wat is rechtvaardigheid? Waarop baseren we een juist besluit?
Ik juich haar twijfels toe over de economisering van politiek bestuurlijke vraagstukken. Indien  vraagstukken des levens vanuit louter economisch perspectief worden bezien verliezen we cruciale waarden, als bindmiddel van de samenleving, uit het oog.

Al mijmerend over deze wijze woorden laat ik mij (rond)leiden door het Binnenhof, het centrum van de macht. En wacht ik vol nieuwsgierigheid op het goede nieuws van Will Derks. Derks schetst op overtuigende wijze hoe de overheid haar greep verliest en bedrijven de regie overnemen. Informatie, kennis en kunde onttrekken zich meer en meer aan onze invloed en verdwijnen naar het private domein. Daarbij landsgrenzen overschrijdend en lokale en nationale regelgeving vermijdend of ondermijnend. Uit angst, onmacht of misschien tegen beter weten in lijken bestuurders deze ontwikkeling te gedogen.
Het als trilemma omschreven vraagstuk bestaat eruit dat vanuit bestuurlijk perspectief een balans gezocht moet worden tussen economische stabiliteit, de natiestaat én democratische controle. Helaas wordt vooral die laatste component ernstig verwaarloosd.

Rijkdom onttrekt zich aan nationale invloeden. De kloof tussen arm en rijk wordt steeds groter, aangezien niemand verantwoording voor het geheel voelt. Privilege op persoonlijke informatie en bescherming van privacy verdwijnen naar de portefeuilles van techbedrijven. Het geweldsmonopolie van de overheid wankelt. De bestedingen voor particuliere beveiliging in de VS nemen buitenproportionele vormen aan en niets wijst erop dat “het recht op zelfverdediging“ de komende jaren een terugtrekkende beweging zal maken. Een systemische verandering is onontbeerlijk, zo betoogt Derks.

Vol vragen en -hoe kan ‘t ook anders?-  zonder concrete oplossingen duik ik in goed gezelschap onder in een Haags etablissement en zoek in arren moede verder naar ons heil.
Ik waag mij aan een klein pleidooi voor een ethisch reveil. Moraal en ethiek verdienen een stevige, prominente herwaardering in het politieke -en dus publieke- debat. Het wordt hoog tijd voor een dialoog over ‘het goede’. En dat, zoals ooit bedoeld, die kleine groep volksvertegenwoordigers weer beseft dat zij de juiste beslissingen dient te nemen voor het geheel en verantwoordelijk is voor  “het verwezenlijken van een duurzame en rechtvaardige toekomst voor iedereen.” (The Hague Declaration- Global Parliament of Mayors)

Februari 2020

“Onzekerheid wordt zoveel mogelijk gebannen uit een bureaucratische omgeving en voorspelbaar en beheersbaar gemaakt.” Aldus de constatering van Clegg c.s. in hun studie naar het fenomeen ‘Macht in organisaties’.

Bijzondere constatering die vele dimensies kent.
Cruciaal lijkt mij de onbereikbaarheid van dit ideaal. De utopie van een alomvattende beheersing of voorspelbaarheid

Onlangs bezocht ik een bijeenkomst van een samenwerkingsverband van verschillende instellingen die functioneren op het snijvlak van zorg en justitie. Na enkele presentaties over de netwerkstructuur volgden verhalen uit de praktijk. Hoe werkt dat nou?
Indringende verhalen die een fraaie inkijk gaven in de weerbarstigheid van de werkelijkheid. Waarin verwarde en –soms- gevaarlijke mensen grillig gedrag vertonen dat zorgvuldig en adequaat aangepakt zal moeten worden. Wat betekent dat voor de samenwerkingspartners? Hoe vinden zij overeenstemming over de ernst van het probleem? Over de prioriteiten van de aanpak? Over, hoe basaal, wie doet wat en wanneer?
Dan blijkt eens temeer dat de werkelijkheid zich nooit laat vangen in afspraken en protocollen. Die wonderlijke werkelijkheid zorgt voor onzekerheid.
De professionals toonden moed. Zij vertelden over inspanningen en inzet, over twijfels en overwegingen en over hun queeste naar ‘het juiste doen’. Er werden kritische vragen gesteld. Het besluitvormingsproces was alles behalve eenvoudig doch verliep uitermate zorgvuldig. En tóch, zo wist men op voorhand, gaven de gekozen interventie(s) geen enkele garantie op succes en impliceerden deze een grote mate van onzekerheid.
Tegen de grillige natuur van de menselijke geest valt niet op te redenen.

Door middel van een zorgvuldige beraadslaging over kansen en mogelijkheden, over signalen en hun betekenis, over interventies en gewenste resultaten proberen professionals elke dag ‘op zeker’ te spelen. Zékerheid zullen ze op voorhand nooit krijgen.
I.p.v. het sec sturen op beheersbaarheid en voorspelbaarheid is het mijns inziens veel gezonder om te bouwen op expertise, op professionaliteit en te blijven praten over onlosmakelijke onzekerheden. Stimuleer reflectie op gedachten, gevoelens én resultaten.

“Goed management zou meer moeten gaan over het goed kunnen managen van de gevolgen van beslissingen.” (Pfeiffer -1994- Managing with power)

Oktober 2019

“Ik weet nu dat ik geraakt kan worden zonder dat ik mijn professionaliteit verlies. Zolang ik me maar bewust ben van mijn betrokkenheid.”

Aldus een mooie overpeinzing van huisarts Marieke Dijkzeul uit de fraaie reeks “Die ene patiënt” van  de Volkskrant. Net als veel andere professionals in de hulp- en zorgverlening worstelde zij met haar emoties bij een ernstig zieke patiënt. Wanneer ‘verlies’ je jouw professionaliteit? Wanneer wordt een professionele relatie (te) persoonlijk? En verdwijnt daardoor de noodzakelijke, objectieve afweging?

Lastige kwesties. Kwesties die overigens in vrijwel alle gevallen van ‘begeleiding’ aan de orde kunnen zijn. Persoonlijk contact ráákt. Oprechte aandacht maakt betrokken. Er gebeurt iets binnen de relatie en dat is maar goed ook!
Vraag is wat de betekenis is van de in professionele omstandigheden gegroeide relatie?
Sommigen zeggen dat een professional zich van een definitief oordeel behoort te onthouden als hij dicht bij de patiënt/cliënt staat? Anderen vinden juist dat een professional een meer weloverwogen besluit kan nemen omdat hij dicht bij de patiënt/cliënt staat?

Soms ontaardt dit hardnekkige verschil van mening in een gesprek over goed en fout, over verstandig en onhandig.

In literatuur en wetenschap staat inmiddels (gelukkig) vrijwel onomstreden vast dat de kwaliteit van de relatie een bepalende factor is voor de kwaliteit van de dienstverlening. Vanzelfsprekend wordt daaraan dan ook binnen opleidingen veel aandacht besteed. Kennis hebben van bepalende factoren binnen een professionele relatie is echter geen enkele garantie op een kwalitatief hoogwaardige relatie. Reflectie op eigen denken, voelen en handelen is essentiëel bij het maken van afwegingen, bij het nemen van goede besluiten. En zou daarom in elke werksetting vanzelfsprekend moeten zijn. Serieuze reflectie is echter geen sinecure. Het doet soms pijn. Schuurt langs grenzen van het eigen denkvermogen en vraagt om doortastendheid naast betrokkenheid. Twee elementen die impliciet aan bod  komen bij de juiste balans tussen afstand en nabijheid.

Het is een hele opgave, een kunst soms om een relatie te creëren waarbij het mogelijk is om vrijmoedig te spreken, grenzen op te zoeken, dichbij te komen zonder de kwaliteit van die relatie in gevaar te brengen.

Misschien dat we dán kunnen spreken over een professionele balans?

Juli 2019

“Misschien moet ik niet zo mijn best doen en me maar gewoon door de stroom laten meevoeren. Het is tenslotte zijn uur. Hij betaalt voor mijn tijd.”
Aldus een bijzondere ontboezeming van psychiater Irvin D. Yalom over zijn ervaring binnen de psychotherapeutische setting.

Hulpverleners, therapeuten en andere deskundigen baseren hun aanpak op kennis en wetenschap en voeren volgens een overtuigde en bewezen aanpak hun gesprekken. Een aanpak die doorgaans tot succes leidt, vertrouwd voelt, ‘goed’ werkt. Zo hoort het.
Een herkenbaar fenomeen.

Toch ontdekt Yalom in deze situatie dat het niet werkt. Hoe zeer hij ook z’n best doet, er volgt geen of weinig beweging, cliënt in kwestie herkent de vragen niet, kan of wil er niets mee. Hij heeft een eigen agenda en maakt Yalom steeds opnieuw duidelijk dat hij de vragen niet begrijpt, dat hij ze niet interessant of belangrijk vindt én dat hij andere plannen/doelen heeft. En eigenlijk is het dus vooral Yalom die ‘het’ niet begrijpt.
Hoe meer deze zijn best doet om de regie te houden, hoe meer hij die regie verliest. En hoe méér hij het contact met cliënt verliest.
Eveneens een herkenbaar fenomeen?

Gelukkig neemt Yalom uiteindelijk zijn gevoel serieus en durft hij de twijfels over zijn eigen aanpak te accepteren en te onderzoeken. Hij stelt zich, hardop zelfs, de vraag wat hij eigenlijk aan het doen is? Daardoor ontstaat er vreemd genoeg zowel rust als beweging. Rust in het contact, beweging bij de cliënt. Vóórdat een cliënt in beweging komt zal hij zich gehoord moeten voelen. Zal hij moeten voelen dat hij er mag zijn. Dat hij serieus genomen wordt. Met al zijn hebben en houden.

En het is soms gewoon hard werken door weinig te doen. Luisteren, volgen, begrijpen.
En alert zijn op effecten van eigen handelen.
Yalom reflecteert tijdens zijn gesprekken onafgebroken op die effecten en toont daardoor impliciet veel respect voor zijn gesprekspartner.

Reeds eerder citeerde ik Theo Decker, de 13-jarige hoofdpersoon uit de fabelachtige roman ‘Het Puttertje’ van Donna Tart die treffend opmerkt;
“Maar bovenal mocht ik hem omdat hij me behandelde als een metgezel en een waardevolle gesprekspartner. Hij was een aandachtig en waarderend toehoorder.”

Laten we daar ons best maar voor doen.

Juni 2019

“Juridische logica is gebaseerd op risicobeheersing en moet ervoor zorgen dat de algemene regels van behoorlijk bestuur gerespecteerd worden. De logica van de uitvoering is een probleem oplossen.”

Met deze aparte tegenstelling schetst Henk van Deutekom de ontstaansreden van de nieuwe beleidsvisie van de gemeente Kampen  die wordt aangeduid met termen als ‘omgekeerd toetsen’ en ‘de omgekeerde verordening’. Deze werkwijze dient bovenstaande tegenstelling te verkleinen. Kern van dit gedachtengoed is het streven naar integraliteit van het sociale domein. Een medewerker participatie moet bijvoorbeeld niet uitsluitend naar de regels van de participatiewet kijken om aanvragen te beoordelen. Oók signalen uit de domeinen wonen, zorg, welzijn, veiligheid kunnen invloed hebben op beslissingen die primair gerelateerd zijn aan de participatiewet. Iemand die diep in de schulden zit, wiens gas-water-licht dreigt te worden afgesloten, die bang is in de eigen omgeving vanwege dreigend geweld e.a. kan niet bezig zijn met activiteiten richting arbeidsmarkt.
Een prachtig voornemen, deze integrale werkwijze, maar voorwaar geen sinecure. Want, ‘het vasthouden aan regels zit nu eenmaal in het dna van ambtenaren’, aldus van Deutekom.

Bekend is dat inmiddels veel gemeenten deze principes van de omgekeerde verordening proberen in te passen in hun beleidskaders. Een interessante en uitdagende ontwikkeling die ik met genoegen, enthousiasme én hoop volg. De dagelijkse praktijk leert ons namelijk dat het huidige systeem piept en kraakt en ons ééndimensionale domeindenken niet (meer?) past op de weerbarstige werkelijkheid.
Ooit las ik een interview met voormalig ombudsman Brenninkmeijer die opmerkte dat de overheid haar burgers niet vertrouwt en daarom een overdaad aan regels en controle-instrumenten hanteert om die burger in toom te houden. Nu lijkt het momentum aangebroken om dit tij te keren. De overheid moet gaan kennis maken met haar burgers. Willen weten hoe het met hen/hem gaat, willen weten wat er speelt.

Deze langzaam wijzigende opvatting zal grote gevolgen hebben voor het hele organisatorische construct, -gekenmerkt door hokjes en schotten- maar vooral ook voor de visie én de houding waarmee professionals binnenkomende vragen en gesignaleerde problemen beschouwen. Hoe gaat het met u? Wat is er aan de hand? Wat kan ik voor u betekenen?

Maar ja.
Hoe meer we weten, hoe complexer het beeld wordt.
Hoe minder we weten, hoe eenvoudiger de oplossing?

En met een knipoog naar Maarten Toonder denk ik aan Ollie B. Bommel;
“Wat ik niet weet, daar heb ik geen last van.”

Mei 2019

“Aan de overlegtafel zaten méér dan 10 personen die ik nog  nooit eerder gezien of gesproken had.”

Een situatie die velen wel eens meemaken. ‘Ergens’ voor de eerste keer aanschuiven, een nieuw gezelschap ontmoeten.Wat volgt is een kennismaking waarbij, afhankelijk van het doel van de bijeenkomst al dan niet belangrijke persoonlijk/professionele wetenswaardigheden worden uitgewisseld.

In dit geval schrok ik echter van de mededeling. Omdat ze werd gedaan door een moeder die aan deze overlegtafel werd geïnformeerd over haar zoon. En wat er over haar zoon werd besloten. Haar zoon was niet eens voor het overleg uitgenodigd en bizar genoeg waren óók voor hem vrijwel alle aanwezigen onbekend. Deze overlegtafel sprak over zijn toekomst. Er was géén  kennismaking. Er werd geen enkele vraag gesteld. Men vertelde haar op basis van beschreven gebeurtenissen en ‘feiten’, van bevindingen en verklaringen van derden wie haar zoon was en wat er over hem was besloten. Ze hadden zijn dossier gelezen en kenden hem dus.

En aldus krijgt deze openingszin een ontluisterend karakter.
Helaas geen unieke gebeurtenis. Zo bleek tijdens deze documentaire over de Jeugdzorg.
Nog steeds is het in veel sectoren praktijk van alledag dat er besluiten worden genomen, oordelen worden geveld óver mensen zonder dat men betreffende personen ooit heeft gezien of gesproken. Men wikt en weegt informatie van derden. Men bestudeert een dossier. Dat behoort compleet te zijn.
Maar wanneer is een dossier compleet? Hoe kán een dossier compleet zijn?
The map is not the territory. Als je de kaart kent, ken je daarmee het gebied nog niet.

Elke dag worden er indrukwekkende besluiten genomen over mensen op basis van papier. Op basis van een dossier, van elders opgehaalde informatie. Besluiten die levens van mensen op de kop zetten en een nieuwe wending (kunnen) geven.

Als Pipi Langkous zegt “Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het kan” kunnen we daarom lachen. Maar wat vinden we van “Ik heb hem nog nooit gezien dus ik denk dat ik hem ken”?

april 2019

“Geloven of niet, overtuigen en overtuigd worden, heeft te maken met de druk die je ervaart om je eigen betekenisverlening op te geven.”

Dit juweeltje uit “het systeemtheoretisch bulletin” van de Interaktie Akademie Antwerpen geeft fraai weer hoe ingewikkeld het soms is om te beseffen dat eigen ideeën, opvattingen, wensen en overtuigingen gebaseerd zijn op betekenisverlening.
Professionals, beroepsgroepen, organisaties, verenigingen hebben, naast formele, geschreven spelregels en richtlijnen,  allen hun eigen ongeschreven regels. Over gedrag (do’s and dont’s) over omgangsvormen en gebruiken maar óók eigen opvattingen en overtuigingen. En voor elke individuele professional komen er momenten voorbij waarbij de eigen opvatting getoetst zal worden aan de gangbare (lees: gewenste) opvattingen. Het is namelijk wél zo handig en overzichtelijk als we ons allemaal een beetje uniform gedragen, in woord en daad. “Zo doen wij dat hier.”

In de praktijk blijkt dit niet altijd zo eenvoudig. Tuurlijk, overtuigingen geven houvast. Geloof en geloven zullen dat ook doen. Zo gaat de mare. Maar biedt dat ook de zekerheid die nodig is voor het nemen van ingewikkelde beslissingen?
In een openhartige ontboezeming (Volkskrant, 12 januari j.l.) schetst sportarts Edwin Goedhart de lastige route bij twijfel over een medische handeling. Ondanks alle volgens protocol uitgevoerde handelingen blijft de twijfel over ‘juistheid’ overeind. Zelfs collegiaal overleg leidde i.c. niet tot geruststelling, óók al vond men dat hij volgens de juiste standaard gehandeld had. De eigen wijsheid knaagde. Noopte tot reflectie en zorgde voor nieuwe betekenis. Hij verwoordt dat helder.
“Afwijken van de richtlijn, daar is tijd voor nodig, maar vooral durf. Het maakt je kwestbaar -……….-  Soms moet je als arts de moed hebben om het anders te doen.”
En geldt dit niet voor elke professional?
Die overtuiging groeit. Oók buiten de medische sector. Gelukkig. Hoe ingewikkeld dit ook is.

Het goede nieuws is dat geloof en overtuigingen dus inwisselbaar zijn. We kunnen zo maar van gedachten veranderen. Als we de moed hebben om nieuwe informatie toe te laten en serieus te wegen. Alles kan leiden tot nieuwe inzichten ………… en zelfs tot nieuwe overtuigingen.
Ik geloof dat ik dát zeker weet.

Januari 2019

Jos Mevis

 

 

 

 

“Zodra je moeilijkheden uitspreekt, creëer je ze. Zeker als het slecht gaat zeggen mensen dingen die nooit gezegd hadden mogen worden. Dingen die beschadigend zijn, maar dan zijn ze al gezegd.”

Een interessante opinie over communiceren, opgetekend in een mini-interview met acteur Roeland Fernhout.

Wat mag gezegd worden?
Wat moet gezegd worden?
Deze vragen stellen betekent eigenlijk dat het antwoord én niet eenvoudig is, én waarschijnlijk niet het antwoord “alles” oplevert. Een herkenbaar dilemma.  Want waarom moet alles gezegd? Wat is daarvan de noodzaak?
Te vaak wordt openheid en transparantie als mantra gebruikt voor goed functionerende organisaties en teams. Men beschouwt dit dan als als noodzakelijke voorwaarde voor betrokkenheid, eenheid, samenhang. Soms wordt zelfs vertwijfeld geroepen dat goede samenwerking inhoudt dat in alle openheid wordt gecommuniceerd en alle informatie wordt gedeeld.
Tja, dan voel ik mij als een roepende in de woestijn als ik opmerk dat ik ervan overtuigd ben dat er te allen tijde méér is dat ik niet weet dan wat ik wél weet. En dat ik daar meestal weinig last van heb.
In organisaties, teams, samenwerkingsverbanden e.a. is het van belang dat iedereen op het juiste moment over de juiste informatie beschikt. In de praktijk betekent dit dat niet iedereen altijd op hetzelfde moment dezelfde informatie heeft. Want niet iedereen heeft altijd op hetzelfde moment dezelfde informatie nodig. Naast “de juiste man op de juiste plek” geldt ook “de juiste informatie op de juiste plek.”

Ik adviseer u echter niet om dit tegen een medewerker te zeggen die op hoge poten beweert dat hij niet tijdig (over alles?) geïnformeerd wordt. Ik hoor de beschuldigingen over ‘geheimhouding’, ‘verzwijgen’ en ‘achter houden’ al suizen.

Meewarig herinner ik mij de bekende anecdote over ‘de drie zeven’ van Socrates. Terwijl een vage vriend hem enthousiast een verhaal wil vertellen over een gemeenschappelijke kennis verzoekt Socrates hem, alvorens verder te spreken, te overwegen of de boodschap is gefilterd en getoetst op basis van drie kwesties:

1.     Is het waar?
2.     Is het goed?
3.     Is het nodig?

Wat zou er veel gezwegen worden als we elke boodschap 3 x zouden zeven.

November 2018

“Als werkgever mag je bij een ziekmelding maar een beperkt aantal type vragen stellen. Dus zorg ervoor dat je als verzuimspecialist goed weet wat je wel en niet mag vragen en vastleggen bij een ziekmelding.”

Een op zijn minst opmerkelijke passage, uit een artikel dat mij via LinkedIn bereikte. Het artikel bleek gerelateerd aan de AVG die, volgens de auteur verder heel duidelijk is.
Hoe meer ik hier over nadenk hoe vreemder ik de tekst – is het een advies?- vind.
Natuurlijk is het goed dat een werkgever nadenkt over de vragen die hij stelt aan zijn medewerker(s). Doch hoe vreemd zou het zijn als een werkgever, die een fijne, vertrouwde band met zijn medewerker heeft waarin persoonlijke kwesties worden uitgewisseld, in geval van een ziekmelding een checklist gaat hanteren van vragen die hij wel/niet mag stellen?
Zo zou er, volgens betreffende artikel, niet gevraagd mogen worden naar de reden van de ziekmelding, naar de aard van de ziekte, of er afspraken gemaakt zijn met de huisartsen e.a. en of er wellicht andere (persoonlijke, privé-) problemen zijn.

De kern van goed contact en een goed gesprek is gebaseerd op respect en vertrouwen, óók in zogenoemd functionele relaties.
In zo’n situatie bestaat er, al dan niet uitgesproken, commitment over de informatie die wordt uitgewisseld en is er maximaal vertrouwen dat deze ‘goed’ wordt gebruikt. Dan bestaat er geen verkeerde vraag, wél lastige, pijnlijke, indringende vragen die, mits oprecht en passend, zorgen voor een sterke(re) relatie. En wat kan daar nou verkeerd aan zijn?
Dat is een kwestie van ethiek en moraal, niet van wetgeving of het volgen van een checklist.

M.i. is hier sprake van een misvatting.
Stel de vragen die nodig en passend zijn en ga integer en met respect om met de informatie die wordt uitgewisseld.

In een fraai, kort vraaggesprek van de Volkskrant met alles-vrager Coen Verbraak (“kijken in de ziel….”) wordt dit prachtig verwoord;
“…….. uiteindelijk gaat het erom of de ander jou een waardige gesprekspartner vindt. Dat bereik je door je goed voor te bereiden. Door je toon. Door je integriteit. Je oprechtheid. Er bestaan geen verkeerde vragen. In de bedding van een goed gesprek kun je alles vragen.”

Zorg voor een goede relatie, dan staat vragen altijd vrij.

Oktober 2018

“Goedemorgen, om u beter van dienst te kunnen zijn verzoeken wij u een keuze te maken uit het hierna volgende menu. Het menu bestaat uit 6 mogelijkheden. Luistert u aub het hele bandje alvorens een keuze te maken.”

Alhoewel ik ‘geduld’ zeker niet tot mijn kerncompetenties reken heb ik weinig keuze en laat ik het keuzemenu over mij heen rollen. Al wachtend betrap ik mij erop dat ik niet écht goed heb geluisterd en twijfel ik over de te maken keuze.
Dan maar even opnieuw beginnen. Dat gaat vanzelf, als je géén keuze maakt.
Nadat ik alle opties goed tot mij heb laten doordringen kom ik tot een keuze die het best aansluit bij mijn vraag. Ik toets het corresponderende getal in en hoor tot mijn grote ergernis dat de wachttijd ‘inmiddels’ is opgelopen tot méér dan 10 minuten. Alhoewel ik het woordje ‘inmiddels’ niet kan plaatsen besluit ik mijn geluk op een ander moment te zoeken en de verbinding te verbreken.
’n Dagdeel later probeer ik het opnieuw en toets ik, na het hele menu te hebben afgewacht (waarom eigenlijk?) ‘mijn’ nummer in. Een vriendelijke mevrouw neemt de telefoon op en vraagt waarmee ze mij van dienst kan zijn?? Als ik vertel waarvoor ik bel stelt zij ter verificatie een reeks vragen ´zodat ik beter kan bepalen naar wie ik u zal doorverbinden’.
Als een soort persoonlijke toets óf ik wel de juiste keuze heb gemaakt?

Begrijpt u het nog?
De vereenvoudiging en de logistieke logica die wij achter onze loketten aanbrengen zorgen aan de voorkant enkel voor verwarring en twijfel. De vraag “waar moet ik zijn?” blijkt allerminst te worden opgelost door het invoeren van keuzemenu’s.
Ons vertrouwen en onze overtuiging in deze oplossing is echter dermate groot dat zij die er desondanks niet in slagen de juiste keuze te maken te horen krijgen dat ze aan het verkeerde adres zijn. En worden zelfs als lastig en storend ervaren.

Natuurlijk is het, vanuit organisatorisch perspectief gezien, handig en gewenst om vragen van burgers te stroomlijnen. Zodat we elke vraag zo soepel en adequaat mogelijk van een passend antwoord kunnen voorzien. Het is een utopie te veronderstellen dat dit systeem ‘sluitend’ is.
Wie zoekt maakt –uiteindelijk- een keuze. Het is aan hen, achter die loketten en telefoons om te helpen zoeken i.p.v. de gemaakte keuze te veroordelen.

Het vriendelijke “Waarmee kan ik u van dienst zijn?” werd nadat ik prettig werd doorgeleid, afgerond met de boodschap “En een fijne dag nog meneer.”
Daar kan geen keuzemenu tegenop.

Augustus 2018

“Als ik je vraag naar me te luisteren
En jij denkt dat je iets moet doen
Dan luister je niet naar me
Dus alsjeblieft
Luister gewoon naar me
En probeer me te begrijpen
En als je wilt praten
Wacht dan even op mij
Ik beloof je dat ik dan naar jou zal luisteren.”

Zo maar een tekst die ik aantrof in de wachtkamer van een zorgorganisatie. Als stille doch o zo belangrijke boodschap voor ieder die wil helpen.
Misschien dat deze tekst mij extra alert maakte? Hoe het ook zij, de afgelopen weken bereikten mij enkele malen teksten en verhalen over de kwaliteit van communicatie. Specifieker nog, over luisteren en het belang daarvan.
Zo besteedde de Volkskrant o.a., een uitgebreid artikel onder de veelzeggende titel “Onderbreek me niet steeds.“ Een artikel over interrupties. Volgens communicatie-deskundigen met stip op één in de top tien van de grootste irritaties binnen conversaties.
Óók het overnemen van het verhaal, op basis van eigen ervaringen geldt als hoogst irritante klassieker. “Oh ja, ik was daar laatst ook en toen heb ik ……..” en wég is jouw verhaal. Dit fenomeen heeft zelfs een naam en wordt aangeduid als “associatief luisteren”.

Misschien is luisteren wel de meest ondergewaardeerde kwaliteit binnen het brede spectrum van ‘communiceren’? Een trieste constatering eigenlijk. Want waar leidt dat niet allemaal toe? Voorbeelden te over. Een recent voorbeeld, uit een interview met een geschokte psychiater n.a.v. de zelfdoding van een patiënt.
“Ik dacht dat ze wel begreep dat ik niet meteen ‘ja’ kon zeggen, ik dacht ook dat het wel weer iets beter ging. Maar ik was aan het invullen.” Hij had beter moeten luisteren?

Vreemd eigenlijk. Dat luisteren zo lastig is. Terwijl het zo’n rijkdom creëert en voor prachtige gesprekken en diepgang kan zorgen.
Binnen het ‘vertrouwensexperiment’ in Tilburg zijn aandacht en waardigheid centrale begrippen. Luisteren geldt als één van de belangrijkste competenties. En dat werd treffend verwoord door één van de collega’s uit ons team die, terwijl ze zélf twijfelde over de effecten van de ontmoeting en zich afvroeg of ze niet méér had moeten doen, getrakteerd werd op het compliment: ”Het was erg fijn dat je naar mij luisterde.”

We moeten leren luisteren om te begrijpen. Niet om te antwoorden.

Juni 2018
Jos Mevis